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如果想要说服对方，你会从哪几个方面去找方案？
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你印象中最成功的一次说服，是在怎样的场景中发生的？
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你有一个方案，但对方心里有成见，你会怎么说服他？
- 说服和忽悠
- 忽悠不仅不诚实，而且及时你当场忽悠成功了，对方回去冷静一想，也会中途反悔
- 成功的说服是不说服
- ==说服=说话有分量+凿穿心里防线==
- 说话有分量
- 强准备——用足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去“碾压对方”
- 说服老板增加活动预算，可以做哪些方面的准备呢？
- A.硏究公司的年度计划。
- “领导，我认真学习了您在年会上的讲话，觉得某某目标特别重要，为了实现这一目标，我做了一些方案，想请您看看。”
- 如果说服的对象是一名基层管理者，准备工作要改为针对具体的办事流程
- B.搜集一些最佳实践。
- 在某件事情上，那些最成功、最典型、最具可复制性的案例
- 找找别人针对这个目标是怎么做的
- 说服老板推行OKR
- 谷歌、字节跳动这些厉害公司是怎么做的
- 说服老板推行OKR
- 发现一线的“炮火”
- 用户产生的行为和趋势
- 做最简化科实行产品MVP
- 推行一个创意方案，拿MVP和领导商量
- 另一方面，最佳实践暗藏陷阱
- 你不能因为手握很多资料，把原来的说服变成一个人在“秀肌肉”
- C.制定预算使用方案，承诺关键成果。
- “根据我们以往的经验，要达到您想要的效果，只做线上的工作是不太够的，必须加上线下的工作。所以，我们想请主创团队跑十座城市，再拍三条视频，投放到这些渠道，您看可不可以呢？”
- 无论那个选项，只要把准备工作做到位，都会成为说服的巨大推动力
- A.硏究公司的年度计划。
- 凿穿心理防线
- 先让对方熟悉这个信息
- 吹风
- 正式说服以前，通过各种非正式的方式向对方发射信号
- 提请总经理办公室通过一个方案。但这个方案涉及研发部老张的核心利益，他可能会有不同意见。请问你应该怎么办？
- A. 强化会议的郑重感，在这种正式的氛围下，赌老张会顾全大局，通过提案。
- B. 提前和老张打招呼，摸清楚他的想法再上会。
- 你一定要在会前吹风。不仅对他一个人吹风，还要对所有可能对他有影响的人吹风。把中间派争取成赞成派，把赞成派变成配合派。吹风工作做得越充分，最后时刻的说服力就越强。
- 不是让老张同意你的方案，而是让老张充分发表意见，把他的意见融入你的方案
- 开会的时候，你要提及对方的贡献：“这个事儿是我们市场部负责的，但是研发部给出了特别重要的建议。”
- 慢熬
- 对方没有被说服的信号，就是找借口
- 在对方没有给出肯定的答复之前，不断继续说服，优化方案，直到被接受
- 熬不是强调“我要，我就要这样”，正确的做法是挖掘——不给他回避的机会，立即请教
- “这个方案，您觉得我应该怎么改善？我这样调一下行吗？我把这个先决条件解决了行吗？”
- 只要不断挖掘，就能挖掘出对方不同意的真正原因是什么，那他迟早会被“熬”同意。
- 用新方案代替旧方案
- 对方心里有成见，特别抵触你的方案
- 每一个抵抗的情绪背后都有尚未满足的需求
- 每个人家里都可能有一位爱囤东西的老人，非要买快过期的食品
- 明明家里也不困难，还是要顶着八级大风去领免费的一斤鸡蛋
- 老人之所以抱着那个方案不肯撒手，是因为它体现了他的价值
- 要说服，千万不要告诉他这一斤鸡蛋不值得领，这么说就是彻底否定了他的价值
- 给他提供一个更好的替代方案，帮他实现自我价值
- “您看脱不花每天这么忙，根本没时间了解国内外形势。但她们做的又是教育事业，哪能不了解国家大事呢？您看您要不帮她一个忙,把每天《人民日报》《经济日报》上有价值的部分剪下来，让她快速了解最近的政策，好不好？”
- 对方表现得态度强硬、难以说服，其实不是因为固执，也不是因为有利益冲突，而是对方在捍卫某种价值——可能是权威，可能是秩序，也可能是自己的感受
- 我们需要预判每个人所捍卫的东西到底是什么
- 管理咨询时，就某个业务的流程优化做了一整套方案
- 他捍卫的是他作为“老臣子”跟老板的关系。他无法接受居然有一个外人在流程优化这个问题上，跟老板谈得比自己深。
- “这个方案如果想要推行好，长期来看，还得是王总他自己吃透这个方案，对您的战略思想充分了解，因为我们咨询公司迟早都会走的。虽然您和王总已经合作很长时间了，但为了咱们的方案能真正落到实处，您看看要不要抽个时间，您哥俩别在办公室，找个地方单独好好聊聊？”
- 阎王好见，小鬼难缠
- 你尊重他的价值，他就成全你的方案
- 管理咨询时，就某个业务的流程优化做了一整套方案
- 可视化
- 推动电商库存管理的改革，让领导认识到库存积压到问题
- 看一张Excel表，密密麻麻的各种数字
- 拍一张仓库的照片，画面里满是摞成10米高的库存书
- 挖高管
- 办公室腾出来，请到公司看办公室，期权和工资给到位了，但不如办公室冲击大
- 推动电商库存管理的改革，让领导认识到库存积压到问题